El scrum master ágil y obstáculos que identifican
En un proyecto gestionado ágil, una parte importante de los roles del maestro scrum es gestionar y ayudar a resolver los obstáculos identifica equipo scrum. Obstáculos son cualquier cosa que frustra un miembro del equipo de trabajo a plena capacidad.
Obstáculos pueden ser, cuestiones tácticas locales como
Un gerente tratando de alejarse un miembro del equipo para trabajar en un " prioridad " reporte de ventas.
El equipo de desarrollo necesita de hardware o software adicional.
Un miembro del equipo de desarrollo no entiende una historia de usuario y dice que el dueño del producto no está disponible para ayudar.
Obstáculos pueden ser impedimentos organizacionales como
Una resistencia general a las técnicas ágiles, especialmente cuando la empresa establece y mantiene los procesos previos a un costo significativo.
Los gerentes que no están en contacto con el trabajo sobre el terreno. Tecnologías, prácticas de desarrollo y las prácticas de gestión de proyectos siempre están progresando.
Departamentos externos unamiliar con necesidades scrum y ritmo de desarrollo utilizando las técnicas ágiles.
Las políticas de organización que no tienen sentido para equipos de proyectos ágiles. Herramientas centralizadas, las restricciones presupuestarias y los procesos estandarizados que no se alinean con los procesos ágiles pueden causar problemas para los equipos ágiles.
El rasgo más importante de un maestro scrum puede tener es la influencia de la organización, lo que da el maestro scrum la posibilidad de tener conversaciones difíciles y hacer que los pequeños y grandes cambios necesarios para el equipo de scrum para tener éxito.
Más allá del objetivo principal de la creación de la funcionalidad entregable, otras cosas suceden durante el día en un proyecto ágil. Muchas de estas tareas caen al maestro scrum. La tabla muestra los obstáculos potenciales y la acción que el scrum master puede tomar para eliminar los impedimentos.
| Barricada | Acción |
|---|---|
| El equipo de desarrollo necesita software de simulación para una gama ofmobile dispositivos para que pueda probar la andcode interfaz de usuario. | Haga un poco de investigación para estimar el costo del software, sumarias preparea de que para el dueño del producto, y tienen una financiación discussionabout. Procesar la compra a través de adquisiciones, anddeliver el software para el equipo de desarrollo. |
| Gestión quiere pedir prestado un miembro del equipo de desarrollo para escribir acouple de informes. Todos los miembros de su equipo de desarrollo se fullyoccupied. | Envía el gerente solicitando que la persona no está disponible, no andis probable que sea la duración del proyecto. Formas Suggestalternative el gerente podría conseguir lo que él o ella necesita. Youmay también tienen que justificar por qué no se puede tirar a la persona fuera theproject, incluso por medio día. |
| Un miembro del equipo de desarrollo no puede avanzar en una storybecause usuario que él o ella no entender completamente la historia. El productowner está fuera de la oficina durante el día en un personalemergency. | Trabajar con el miembro del equipo de desarrollo para determinar si alguno workcan suceda en torno a esta historia de usuario a la espera de una respuesta. Helplocate otra persona que podría responder a la pregunta. De no ser así, pida al equipo de desarrollo para revisar las próximas tareas (tothis no relacionados detuvieron uno) y se mueven las cosas en torno a mantener productivityup. |
| Una historia de usuario ha crecido en complejidad y ahora parece estar toolarge por la duración del sprint. | Haga que el trabajo en equipo de desarrollo con el dueño del producto para breakthe historia de usuario abajo para que algún valor demostrable puede becompleted en el sprint actual y el resto se puede poner de nuevo intothe cartera de productos. El objetivo es garantizar que esta carrera termina withcompletion, incluso si eso es una historia de usuario más pequeño, en lugar de anincomplete historia de usuario. |
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