Cómo six sigma puede beneficiar a su gestión de operaciones

Programas de mejora de calidad no son un nuevo concepto o información de última hora de moda en la gestión de las operaciones. Las empresas han estado utilizando métodos como gestión de calidad total

(TQM) y control estadístico de procesos (SPC) durante décadas. Estas iniciativas tradicionales de mejora de calidad se han convertido en lo que se conoce como Seis Sigma calidad.

Fracasos multiplicados

La mayoría de las empresas suelen operar sus procesos a un nivel de calidad 3 sigma. Esto significa que la media del proceso es de 3 desviaciones estándar de distancia de la más cercana límite de especificación, que define los límites de una buena parte.

1 por ciento de la salida de un proceso de 2,6 sigma será defectuoso, suponiendo una distribución normal. Al aumentar el nivel de calidad de 3 sigma, usted puede reducir la tasa de defectos de 0,3 por ciento. Incluso en este nivel, una empresa puede perder una cantidad significativa de los beneficios, ya que 3 de cada 1.000 productos que hace que tenga un defecto.

Al darse cuenta de que el 3 sigma simplemente no era lo suficientemente bueno, el Motorola Corporación se embarcó en un viaje de calidad a partir de 1985, lo que llevó al nacimiento de lo que hoy se llama Seis Sigma. Otras empresas recogidos en el concepto, y una revolución de calidad se inició en el mundo de las operaciones comerciales.

Debido a que la mayoría de los productos se ensamblan a partir de múltiples componentes, el nivel de calidad de cada componente es crítico-cada uno tiene una influencia composición en la calidad del producto final. Esto significa que la calidad esperada del producto final disminuye a medida que el número de componentes aumenta. Se puede calcular la calidad que se espera de un producto utilizando esta ecuación:

% De productos defectuosos = 1 - [1 - (% defectuoso / 100)]^{Número de componentes}

Por ejemplo, que opera a 3 sigma de calidad para cada uno de 10 componentes que conforman un producto final puede sonar como un nivel de calidad razonable, porque sólo aproximadamente el 0,3 por ciento de cada componente será defectuoso.

Pero la calidad final esperada del producto final cuando se ensamblan los 10 componentes sólo 97 porcentaje del 3 por ciento de los productos finales son defectuosos. Esto sólo empeora a medida que el número de componentes increases- aquí, cada componente está en un nivel de calidad 3 sigma.

Número de componentes	Tarifa defectuosa del Producto Final
200 parte DVR	45%
Ordenador portátil 500 parte	78%
3000 parte del automóvil	Aproximadamente 100%

Levante la barra

Six Sigma hace hincapié en este conjunto de valores:

• El logro de la mejora de calidad requiere la participación de toda la organización.

• Las características del proceso deben ser medidos, analizados mejoraron, y controlados.

• Para lograr una alta calidad, una empresa debe centrarse en la mejora continua.

Estos son los fundamentos que separan Six Sigma de sus predecesores y parientes que viven:

• Los esfuerzos para mejorar la calidad son priorizados por el retorno de la inversión. Los proyectos son seleccionados en base a un análisis de costo-beneficio.

• Las decisiones se toman en datos verificables concretas. Grandes esfuerzos se realizan para eliminar afirmaciones cualitativas.

• La aplicación está a cargo de expertos de diferentes grados con entrenamiento formal.

• Un mayor énfasis en la evaluación comparativa de rendimiento competitivo.

El concepto de Six Sigma se aplica un mayor enfoque en los resultados concretos que se pueden medir. Proyectos de mejora son elegidos en base a los resultados financieros potenciales que la organización puede lograr. Toda mejora se mide y documenta. La atención de la firma está lleno entrenado en las acciones que producen resultados tangibles cuando Six Sigma está en acción.

La variación de los niveles de habilidad

Tal vez una de las mayores diferencias que separan Six Sigma de otros programas de mejora de la calidad es su énfasis en los niveles diferenciados entre la formación de los empleados. Siguiendo la estructura de entrenamiento en artes marciales, Six Sigma utiliza un sistema de color de la correa para designar el nivel de capacitación de los empleados ha recibido en los métodos de Six Sigma:

• Cinturones negros: En la parte superior de la cadena de habilidad son los cinturones negros. Estos empleados son expertos altamente capacitados y son responsables de dirigir los proyectos Six Sigma. En muchas organizaciones, la misión de la aplicación de los proyectos y la capacitación de los demás es su posición de tiempo completo.

• Cinturones verdes: Después en línea son los cinturones verdes. Aunque no expertos, son competentes en metodologías de Six Sigma y son participantes a tiempo parcial en el esfuerzo de implementación.

• Cintas amarillas: Cintas amarillas constituyen la mayor parte de un equipo de proyecto Six Sigma. Estos son a menudo las personas que realmente realizan en el proceso están mejorando. El éxito de cualquier proyecto descansa sobre los hombros de estas personas, ya que no sólo trabajan para mejorar el proceso, sino también mantener las ganancias después de que los otros se mueven a su siguiente proyecto en el ciclo de mejora continua.

Implementación de una iniciativa Seis Sigma comienza en la suite ejecutiva. La alta gerencia debe estar plenamente comprometido con el programa. Campeones de la causa de la alta dirección son por lo general la tarea de supervisar la ejecución de los proyectos elegidos. Mientras que la alta dirección puede no ser cinturones negros, requieren una cierta comprensión de la dedicación necesaria para implementar exitosamente Six Sigma en su organización.