10 ilustraciones en línea Dramático de riesgo

Una de las piezas de la diversión de ser un gestor de riesgos es que usted nunca tendrá que hacer presentaciones aburridas. Su trabajo consiste en alterar el pensamiento y la fuerza de la consideración más amplia de posibles eventos futuros, y nunca hacer que al poner a la gente a dormir.

Ya sea que esté argumentando que la gente tome más riesgos o para tomar más cuidado, para ir audazmente o para cavar trincheras defensivas, para descartar bulos obsoletos o se adhieran a la sabiduría tradicional, puede encontrar ejemplos dramáticos para hacer de su caso en el Internet.

Para ayudar con eso, aquí hay diez favoritos. Incluso los sitios estables cambiar enlaces, pero incluso si lo hacen, que no debería tener problemas para encontrar información acerca de cualquiera de estos diez eventos utilizando un motor de búsqueda.

Hacer frente a lo inesperado - El Boston Melaza Inundaciones

A primera vista, la historia de Boston Melaza Diluvio, parece un desastre industrial urbana rutina. A 50 pies melaza tanque de almacenamiento en el Pureza-Destilación Company explotó, probablemente debido a la acumulación de dióxido de carbono como la melaza fermentados. (Si la fermentación había progresado más, la melaza se habrían convertido en el ron, y la historia sería el Partido Boston ron en lugar de la inundación de Boston Melaza.) La inundación de melaza consiguientes mató a 21 personas, hirió a 150, nivelado dos bloques cuadrados y un estación de tren elevado.

Tres lecciones ilustran importantes principios de gestión de riesgos:

• Preste atención a las señales de advertencia: Cuando las personas se quejaron de la melaza se escape de las costuras del tanque, la empresa tomó medidas rápidas. Se repintó el marrón tanque por lo que las fugas no fueron tan notables.

  Los desastres suelen tener señales de advertencia de antemano. A veces, la mejor estrategia es hacer caso a las advertencias, investigar el problema y tratar con él antes de que las cosas malas le suceden. A menudo, la mejor estrategia, y en todo caso la segunda mejor estrategia es no hacer nada hasta que las cosas empeoran y el problema es claro o el problema desaparece por sí sola. La estrategia más común es el peor - curar el síntoma sin tratar de diagnosticar la enfermedad.

• Anticipar peligros no convencionales: Melaza no se consideran generalmente ser peligroso. Cuando usted lea acerca de la explosión de una fábrica de municiones, o derrame tóxico de una planta química o fugas perjudiciales para el medio ambiente a partir de una plataforma petrolera costa afuera, usted no está sorprendido. Pero la melaza parece seguro y amigable. Nunca nadie propuso una película de desastres, Deadly dulce, sobre la melaza asesinas. Antes del desastre, no había requisitos de inspección de los tanques de melaza, aunque hubo todo tipo de regulaciones para las cosas consideradas peligrosas.

  ¿La moral? Cuando usted está pensando en riesgo, no se centran únicamente en las cosas peligrosas. De hecho, las cosas peligrosas suele ser el menor de sus preocupaciones porque todo el mundo se centra en él. Su cartera puede tanque debido a las pérdidas de los bonos supuestamente seguros AAA y las acciones de crecimiento especulativo traerá grandes retornos.

• No asuma la normalidad: La melaza es un fluido no newtoniano, que es sólo una forma elegante de decir que su viscosidad (su espesor y pegajosidad) cambia bajo diferentes condiciones. Cuando la gente dice, 'tan lento como la melaza', están pensando de la melaza no acentuadas. Pero si la melaza se aprietan o agitarse suficiente, como en una explosión, puede fluir casi tan fácilmente como el agua. El Boston Melaza inundación viajaba a 23 millas por hora e inundó dos cuadras de la ciudad en menos de 20 segundos.

  Eso habría sido bastante malo si la melaza habían permanecido en ese estado líquido fino. Habría golpeado cosas una y los dos se movió alrededor y tal vez algunas personas se habría ahogado. Pero lo más aterrador es que cuando la presión de expansión disminuyó, la melaza volvieron a su grosor, el estado pegajosa normal y literalmente destrozadas las personas, animales y cosas (incluyendo edificios y tramos de vía ferroviaria) atrapados en ella.

  El mensaje para la gestión del riesgo es que no se puede confiar en su intuición acerca de cómo funcionan las cosas en condiciones normales. Usted puede haber sido preparado para una inundación de agua, y una inundación de melaza, pero sólo los cálculos sofisticados que le conducirá a prepararse para una inundación que podría moverse tan rápido como el agua pero se pega tan fuerte como la melaza.

Para obtener más información, echa un vistazo a el libro de Stephen Puleo, Dark Tide: La Gran Inundación de 1919 Melaza (Beacon Press).

Volar directamente en peligro - El desastre Monte Erebus

Si le preguntas a la gente a la lista de las principales causas de accidentes de avión, vuelo controlado contra el terreno (CFIT) rara vez es alto en la lista. Sorprendentemente, sin embargo, representa el 25 por ciento de los accidentes, lo que hace que sea bastante común a necesitar un nombre. Esto significa que el avión voló en la ladera de una montaña o en la tierra sin mal funcionamiento mecánico o incapacidad de la tripulación - sólo un avión en buen estado pilotado por una persona competente en buen estado que vuela en el suelo.

Uno de los ejemplos más famosos de CFIT es Air New Zealand Vuelo TE901. Este arte fue en un vuelo de turismo antártico bajo el mando de un equipo experimentado. El avión y todos los sistemas estaban en buen orden, y el tiempo era claro. Sin embargo, el 28 de noviembre de 1979, la nave voló en la ladera del Monte Erebus en la isla de Ross, en la Antártida, matando a las 257 personas a bordo.

Sin entrar en los detalles complicados y todavía controvertidas del accidente, aquí es un aspecto de relieve: el piloto automático del avión se ha programado con una ruta, pero la trayectoria de vuelo programada fue cambiado sin informar a la tripulación. Así que cuando el piloto tomó el control manual, el avión estaba a 30 millas al este de donde pensaba que era. Aunque la montaña debería haber sido claramente visible a la tripulación, el cerebro le resulta más fácil de fabricar lo que espera.

La lección es que la gestión del riesgo CFIT es común. Si un piloto experto, con su vida y la vida de sus pasajeros y tripulación en juego, puede volar directamente a una montaña en una buena visibilidad, cualquier persona en su organización puede hacer cosas incomprensibles que causan desastres. Nunca asuma que nadie iba a hacer X. Sin embargo loco o peligroso X es, alguien puede hacerlo en algún momento. No asuma que todo el mundo puede ver el desastre que se avecina sólo porque el desastre es claramente visible.

Haciendo caso omiso de la solución obvia - El derrame de BP Café

Este bosquejo de la comedia que satiriza la reacción de los ejecutivos de British Petroleum con el derrame de petróleo de Deepwater Horizon 2010 en el Golfo de México ilustra algunos puntos de gestión de riesgos importantes. Mira este sketch parodia en y preguntar a la gente qué errores se hicieron. La respuesta más común, con mucho, es que los actores ignoran la solución simple, obvia al problema. Por supuesto que eso es lo que impulsa el humor en la pieza. Vigilantes se sienten superiores, diciéndose a sí mismos: "Por supuesto que nunca hubiéramos actuar de esa manera."

De hecho, la gente a menudo actúan de esa manera y que no les resulta tan gracioso cuando el daño es real. Tres errores menos obvios demostrado en el video son aplicables a la gestión de riesgos:

• Pánico: Esto también es parte de la broma, porque lo peor desventaja de un derrame el café no es tan malo. Pero en la cara de un peligro real, el pánico puede destruir cualquier posibilidad de salvar la situación y puede hacer que sea mucho peor. Ninguna situación es tan mala que no se puede hacer peor por el pánico.

• El imperativo de hacer algo: Incluso cuando los actores eligen no hacer nada, hacerlo es una decisión de observar durante tres horas, seguido de la desesperación por haber perdido el tiempo. No hacer nada es siempre una opción y, a menudo la mejor opción. Una gran cantidad de problemas desaparece o empeora, pero en vez peor, hacen la solución apropiada clara. No hacer nada también puede borrar el campo para otra persona con mejores ideas para tratar de mejorar las cosas. Por lo menos no hacer nada no hace las cosas peor.

• Visión de túnel: No se centre exclusivamente en la solución del problema de la exclusión de la elaboración de planes de contingencia en caso de que no se puede resolver. Los actores no informan a otros sobre el tema, consideran que las consecuencias pueden ser o tomar acciones para mitigar el daño potencial. Todos sus esfuerzos están dedicados al café derramado sobre la mesa, se olvidan de que un mundo entero está fuera. Este tipo de visión de túnel es muy común en las crisis.

Así que se ríen de la obra de teatro, pero no tenemos en cuenta que es posible que verá tan tonto en una verdadera crisis a menos que se acuerde lo siguiente: No se asuste, no hacer nada es una opción y hacer planes de contingencia en caso de que no se puede resolver el problema.

A falta de mecanismos de seguridad - El Chunnel Fuego 1996

El túnel bajo el Canal Inglés, conocido como el Chunnel, que conecta Folkestone, Kent, en el Reino Unido, con Coquelles, Pas-de-Calais, en el norte de Francia, es uno de los grandes logros de la ingeniería del siglo 20.

Cuando el Chunnel fue diseñado y construido, hubo mucha controversia en la profesión de la ingeniería sobre varios aspectos del diseño, especialmente los planes para hacer frente a los incendios en el túnel.

Una pieza particularmente ampliamente citado de la información era un cálculo que un grave incendio en el Chunnel se produciría en promedio una vez cada 840 años, y un fuego con víctimas mortales o de un cierre prolongado de la Chunnel menos de una vez cada 10.000 años. Dependiendo de cómo se cuente, ha habido entre tres y seis incendios graves en la historia de explotación de 20 años del Chunnel, dos de los cuales cerró la Chunnel durante seis meses cada uno. Aunque se han evitado las muertes, se han producido numerosas lesiones, principalmente por inhalación de humo.

La estadística '1 en 840 años' vino de un cálculo de una lista de todas las cosas que tendrían que ir mal para tener un grave incendio - el fuego tendría que empezar, tendría que escapar a la detección por los detectores de humo y fuego, así como humana observadores hasta que se salió de control, y así sucesivamente. El informe probabilidades para todas estas cosas y les estimado multiplicado juntos para conseguir una muy baja probabilidad de un grave incendio.

Todo lo que aparece en el cálculo de hecho sucede en el Chunnel fuego 1996. El fuego se inició en Francia antes de que el tren entró en la Chunnel. Ambos detectores de humo y de las llamas a bordo del tren fallaron. Los guardias se dieron cuenta que el humo y llamaron a la cabina de operaciones, pero nadie estaba a cargo de la cabina. Finalmente los guardias en contacto con el ingeniero del tren directamente, pero en ese momento el tren estaba en el Chunnel. Las instrucciones eran para la continuación del trayecto hasta el Reino Unido, donde el fuego pudo ser extinguido. Sin embargo, el ingeniero lugar elegido para detener el tren y evacuar a los pasajeros. Una vez que se detuvo el tren, el fuego se concentró en un solo lugar, y destruyó los sistemas eléctricos y de ventilación Chunnel, que frustraron las funciones de detección y mitigación restantes.

No hubo 20 eventos independientes que todo sucedió a ir mal al mismo tiempo debido a una extrema racha de mala suerte- todas estas cosas estaban conectadas. La lección es que sólo estás correcta para multiplicar las probabilidades juntos si son independientes.

Aquí hay dos clases de gestión de riesgos de esta experiencia:

• Cada vez que alguien argumenta es poco probable un desastre a causa de una larga lista de cosas que tendrían que ir mal en primer lugar, hacer caso omiso de todos, pero los dos elementos menos probables en la lista. Por una razón, cuando dos cosas improbables ocurren a la vez, es muy probable en un escenario que no pudo anticipar, por lo que no se puede confiar en ninguno de los otros artículos. Por otra parte, la existencia de múltiples niveles de medidas de seguridad casi siempre conduce a la gente dejar de lado algunos de ellos porque nunca importan. ¿Por qué un centinela molesta para mantenerse despierto cuando una alarma de proximidad automatizado está presente? ¿Por qué molestarse para asegurarse de que los extintores se cobra cuando se tiene un sistema de riego? Algunos de alto rendimiento, las organizaciones de alto riesgo puede mantener múltiples niveles de alta seguridad, pero una organización como es la excepción, no la regla.

• Encontrar la manera de salvar un sitution cuando sus mecanismos de seguridad fallan. El Chunnel fue mucho más propensa a los incendios que sus diseñadores pensaron, pero esos desastres no han matado a nadie debido a los sistemas de contingencia y rescate robustas integradas en el proyecto, así como el alto nivel de desempeño de los equipos de emergencia. La predicción y seguimiento de peligros es buena, evitando que es mejor- pero por muy bien que lo hacen esas cosas, asegúrese de pasar un poco de esfuerzo a pensar en cómo rescatar a la situación después de todo lo demás falla.

Mostrando bravuconería - Harry Truman contra el monte St Helens

A principios de marzo de 1980, los geólogos comenzaron a ver señales de que el Monte St. Helens en el estado de Washington podría estar preparando a entrar en erupción. Como la evidencia montado en los próximos dos meses, las personas que viven en o cerca de la montaña fueron evacuados. Pero 84 años de edad, veterano de la Primera Guerra Mundial Harry Randall Truman se convirtió en un héroe popular por negarse a abandonar su hogar de 52 años en los que vivió con 16 gatos junto a Spirit Lake. Entre otras citas memorables, según él, "La montaña no va a hacerme daño, muchacho."

Valentía imperturbable de Harry se celebró en la canción, poema y cuento. Fue una entrevista favorita tema. Todo el mundo amaba a Harry. Excepto, como se vio después, la montaña. El 18 de mayo de 1980, la montaña le dolía Harry, y sus 16 gatos, y su casa, y otras 56 personas y cientos de millas cuadradas de tierra y miles de millones de dólares en bienes.

Bravuconería-Inspiring sonando entregado en términos campechano siempre será popular. Funciona en las películas, pero no en la vida real. Bravado es lo contrario de la gestión de riesgos. Incluso después de que Harry murió, la gente continuó para celebrar su terquedad en lugar de llorar su negación necia de la realidad.

Cada vez que usted oye a alguien minimizar un riesgo basado en una tontería romántica, recuerda que Harry Truman Randall murió de esa manera.

Ser capaz de responder a las preguntas - Jon Corzine en CSPAN

Jon Corzine tuvo una ilustre carrera. Fue jefe de Goldman Sachs, un senador de Estados Unidos y el gobernador de Nueva Jersey antes de hacerse cargo de la firma de corretaje de materias primas de MF Global. La firma se derrumbó el 31 de octubre de 2011 debido a las pérdidas por apuestas sobre la deuda soberana europea. Sorprendentemente, $ 1500 millones de recursos de clientes parecía haber desaparecido, y seis semanas después Corzine compareció ante el Congreso para responder a preguntas sobre el déficit.

Negocio básico de MF Global fue simple. Ha sido un comisionista de futuros (FCM) lo que significa que celebró cuentas para individuos e instituciones que querían realizar apuestas en los mercados de futuros. Si las apuestas ganan, los beneficios se ingresen en la cuenta del cliente con el FCM- si las apuestas pierden, las pérdidas se sacan de la cuenta del cliente con el FCM. El punto importante es que el dinero en las cuentas de los clientes pertenece al cliente, no a la FCM. La FCM tiene la obligación legal de mantener esos fondos separados de sus propios fondos. Por supuesto, como cuestión práctica, la ubicación de los fondos puede complicarse.

MF Global tenía decenas de miles de contratos de futuros de comercio de clientes de todo el mundo, algunos de ellos haciendo cientos de operaciones por día. Así que usted puede entender fácilmente por qué puede haber una disputa acerca de las cantidades en cuentas individuales. También puede entender a alguien diciendo algo así como: 'Las cuentas de clientes en el Reino Unido y Canadá fueron incautados por los administradores concursales que quieren utilizarlos para pagar a otros acreedores. Pero lo que es difícil de entender es Corzine diciendo que él no tiene idea de dónde está el dinero o quién fue el responsable de la misma. Ni siquiera podía recordar si o no firmó los documentos necesarios que certifiquen que el dinero se segregó correctamente. Una y otra vez se le preguntó a preguntas sencillas que deben tener respuestas sencillas, y nunca sabía o no recordaba, pero él sabía que todo es complicado.

Cada gestor de riesgos debería ver este video. No se puede predecir o prevenir desastres y pretender que se puede es engañosa a los demás y estresante para ti mismo. Una meta razonable es ser capaz de responder a preguntas sencillas sobre lo que pasó y de haber hecho las preguntas de antemano que el Congreso es probable que estar preguntando después.

Para ser justos, Corzine puede haber sido el tonto en parte basado en el asesoramiento jurídico. Sin embargo, olvida eso y, mientras lo estás viendo, pensar en las respuestas que le gustaría dar si usted estuviera en el banquillo. Lo que quiere saber dónde fue el dinero o para nombrar a la persona que confiar con él y lo que esa persona hizo. Lo que quiere describir los controles que impiden la gente de mal uso del dinero, no en los detalles técnicos, pero en términos simples que nadie puede entender. Si los controles son demasiado complicados para explicar al Congreso, son demasiado complicados para ser robusto.

El siguiente paso es pensar en sus responsabilidades de gestión de riesgos. Imagine que ha ocurrido un desastre, y que está a la parrilla por el Congreso. Si usted puede pensar en cualquier pregunta que puedan pedir que usted estaría avergonzado si no lo sabías, sale y pide ahora, antes del desastre.

Mudanza lejos del centro - La medida desviación estándar 25

En agosto de 2007, antes de la gran crisis financiera de 2007-2009, David Viniar, el director financiero (CFO) de Goldman Sachs, dijo la famosa frase: "Nosotros estábamos viendo cosas que eran 25 desviación estándar mueve varios días en una fila." La cita fue ridiculizado por la gente que conoce sólo un poco las estadísticas. Su verdadero significado es la pena prestar atención a un gestor de riesgos.

Esta simulación por ordenador de un tresbolillo es un dispositivo que demuestra cómo rebota al azar pueden producir una curva en forma de campana aseado. En la simulación en el sitio web, una desviación estándar es de dos contenedores de ancho, por lo que los contenedores de la extrema izquierda y la extrema derecha son cuatro desviaciones estándar (ocho contenedores) de distancia del centro. Sólo uno de cada 16.384 bolas de tierras en una de estas cajas, y si usted mira durante unos minutos, se puede tener una idea de cómo un movimiento inusual desviación estándar es de cuatro.

Para conseguir un movimiento desviación estándar de 25, usted tendría que ver 7 seguido de 187 ceros bolas para ver uno de la tierra 25 desviaciones estándar (50 contenedores) de distancia del centro. Así que en una disposición al tresbolillo, un evento de desviación estándar 25 es esencialmente imposible. En una distribución normal, 25 eventos de desviación estándar son un poco más común, pero la probabilidad es todavía 7 seguido de 137 ceros.

Pero no todos los 25 eventos de desviación estándar son ni de lejos que improbable. Una manera de traducir una declaración acerca de un evento desviación estándar N en algo intuitivo es lanzar una moneda justa N² veces seguidas y conseguir todas las cabezas en un evento desviación estándar N. Así que un evento de desviación estándar uno, lanzar una moneda una vez que salga cara es común. Un evento de la desviación estándar de dos, volteando cuatro caras seguidas, es más raro, pero sin duda sucede. Mover de un tirón tres desviaciones estándar, o nueve caras seguidas, está recibiendo decididamente inusual y sobre la marcha de cuatro, cinco y seis eventos de desviación estándar, que realmente no espera ver muchos, incluso si le da la vuelta monedas de todos los días para ganarse la vida . Un evento de desviación estándar 25 es como lanzar 625 cabezas en una fila, que simplemente no sucede.

Otro tipo de evento desviación estándar N es tener una moneda con la cabeza a ambos lados, y N² monedas con las colas en ambos lados. Elija una moneda al azar y la moneda es repetidamente. Es un evento desviación estándar N para obtener cualquier número de cabezas en una fila. Ahora, la probabilidad de un evento de desviación estándar 25 es de 1 en 626 (25² + 1), lo cual es raro, pero totalmente plausible.

También existen otros tipos de 25 eventos desviaciones estándar con diferentes probabilidades. Así que cada vez que alguien te dice acerca de un evento desviación estándar N, recuerde que la probabilidad puede ser tan alta como 1 en N² + 1, o tan bajo como voltear N² cabezas en una fila (o incluso menos).

Aprender de los desastres - El puente de Tacoma Narrows

En 1938, comenzó la construcción de un puente para conectar la ciudad de Tacoma en el lado oriental de Puget Sound en el estado de Washington para la península de Kitsap en el lado occidental. El puente de Tacoma Narrows abrió el 1 de julio de 1940, y se derrumbó espectacularmente tres meses más tarde. El desastre es particularmente famoso porque fue capturado en la película.

La construcción del puente de Tacoma Narrows presentado desafíos inusuales, que se reunió de manera innovadora. El puente fue el tercer puente colgante más largo del mundo durante su breve tiempo de vida, pero fue sólo dos carriles de ancho en lugar de los típicos seis u ocho carriles. Durante la construcción del puente, los trabajadores apodaron Galloping Gertie porque tenía un fuerte transverso vibración (es decir, el extremo este de la carretera se levantaría mientras que el extremo oeste se reduciría, y viceversa, para que los conductores siempre estaban conduciendo cuesta arriba o cuesta abajo). Se dedicó un gran esfuerzo para controlar esta vibración y asegurarse de que no se ponga en peligro el puente o los viajeros. Al final, no era la vibración transversal, pero el torsional, o de lado a lado, la vibración que se rompió el puente y la bajó.

Un par de detalles a la historia son dignas de consideración de un gestor de riesgos:

• Explicaciones falsas a menudo se pegan. A raíz del colapso del puente, los ingenieros sabían inmediatamente que torsional, o de lado a lado, la vibración era la causa. Pero el mito de alguna manera surgió que el puente de Tacoma Narrows se derrumbó debido a la resonancia de transversal, o longitudinalmente, vibraciones. Esta explicación errónea se puede encontrar en los libros de física y cuentas populares de la actualidad.

  Por lo general, las explicaciones simplistas pero falsas dilucidar un principio válido (en este caso, la resonancia) que simplemente no resultan ser el principio más relevante para explicar el desastre. Sin embargo, las imágenes dramáticas y sencilla historia se convierten en ejemplos amados por la gente (los físicos en este caso) que se preocupan por el principio más que el desastre real. Aunque la explicación defectuosa puede conducir a textos de física más entretenidos, subvierte las lecciones importantes de gestión de riesgos.

• No todos los desastres son malos. Nadie murió en el derrumbe de Tacoma Narrows, y las pérdidas económicas y la interrupción era pequeño. El ingeniero de puentes Othmar Ammann escribió: "El fracaso del puente Tacoma Narrows nos ha dado información muy valiosa. Se ha demostrado que cada nueva estructura que se proyecta hacia nuevos campos de magnitud implica nuevos problemas para cuya solución ni la teoría ni la experiencia práctica proporcionan una guía adecuada. Este punto es cuando debemos confiar en gran parte en el juicio y si, como consecuencia de ello se producen, errores o fallos, debemos aceptarlas como un precio para el progreso humano. '

  Las nuevas ideas y técnicas que se utilizan para construir el puente revelaron un nuevo tipo de problema puente. Este problema de vibraciones de torsión destruyó el puente de Tacoma Narrows, pero dio lugar a mejoras en todos los puentes. Ingeniero civil Henry Petroski escribió: "Nadie quiere aprender del fracaso, pero no aprenden lo suficiente de éxito para avanzar en el estado del arte." La alternativa a desastres como el puente de Tacoma Narrows es no probar cosas nuevas.

Como reacción a la crisis - La oficina simulacro de incendio

Aunque el simulacro de incendio en el programa de televisión La oficina pretende ser comedia, que de ninguna manera exagera el comportamiento irracional y sin coordinación que caracteriza las reacciones a la crisis. En tiempos de calma, se puede asumir fácilmente que todo el mundo reacciona sensiblemente a los acontecimientos inusuales o inesperados. Los gestores de riesgos saben diferente.

La forma de evitar la disfunción es pensar a través de situaciones comunes de antemano. A continuación, puede llegar a las precauciones útiles para tomar antes de tiempo y decidir los procedimientos adecuados antes de tiempo luego de tren y perforar la gente en ellos. No se limite a repartir hojas de instrucciones o hacer que la gente haga clic a través de una línea tutorial- que necesita para involucrar a la gente en el entrenamiento realista.

Todo el mundo paga de boquilla a la información en el párrafo anterior, pero la mayoría de la gente en realidad no lo hacen. Usted puede preocuparse que no vas a pensar en todos los desastres que pueden sobrevenir a su empresa, pero eso no es la parte importante. Preparación para las cosas que usted puede prever te da las herramientas y disciplina para reaccionar a lo que realmente sucede. Preparación para un incendio, o una caída de la bolsa, o una quiebra bancaria o de un shock de liquidez le da capacidades generales que pueden ayudar en diferentes tipos de problemas.

Otra excusa para dejar de lado los ejercicios es que usted no sabe cualquier buenos procedimientos para hacer frente a las crisis. ¿Cómo se escribe instrucciones de una bomba terrorista, o un estafador de alto rango o un ataque cibernético? Este tipo de cosas pueden suceder de muchas maneras, y qué se puede hacer? Eso es cuando usted mira este video y darse cuenta de que no es necesario un gran plan, o incluso un buen plan, todo lo que tiene que hacer encontrar un plan que es mejor que lo que los personajes de La oficina hizo. Esa es su alternativa, y es un punto de referencia fácil de superar.

Frente a probabilidades desfavorables - Wilfried Dietrich contra Chris Taylor

A los 6 pies 5 pulgadas de alto y un peso de 412 libras, luchador estadounidense Chris Taylor era la persona más grande para competir en los Juegos Olímpicos de 1972. No sólo era grande, pero extraordinariamente fuerte y rápido y un luchador talentoso para arrancar. Era un (nunca mejor dicho) gran favorito para ganar la medalla de oro de lucha grecorromana en los Juegos Olímpicos de 1972 en Munich. Se sugirió incluso que se le concedió la medalla sin competir con el fin de evitar lesiones a los otros luchadores.

En el partido, Taylor enfrentó Wilfried Dietrich, un niño de 6 pies de altura, 260 libras luchador alemán. Dietrich ganó cinco medallas de lucha libre olímpica, más que nadie, pero a los 38 años de edad se acercaba al final de su carrera deportiva de 17 años.

El vídeo de su partido puede ser utilizado para ilustrar un montón de lecciones: la carrera no es de los ligeros, ni la guerra de los fuerte- no es el tamaño del perro en la lucha, pero el tamaño de la pelea en el perro - cuanto más grande donde los haya, más dura será la caída. Resultados inesperados y tácticas audaces tienen un lugar muy grande en la gestión de riesgos.

Sin embargo, se centran en otro aspecto de esta historia, por desgracia falta en el vídeo. Antes del partido, Dietrich se acercó a Taylor y le dio un abrazo, algo que no es habitual en la lucha libre. ¿Por qué? Dietrich tenía que estar seguro de que él podría conseguir sus brazos alrededor de Taylor para ejecutar el movimiento vientre a vientre sobrecarga que utilizó para ganar el partido.

Si alguna vez se comienza a sentir que no se puede ganar, que sus tareas no tienen remedio, echar un vistazo a este vídeo para recordar que la previsión, inteligencia, experiencia, audacia y habilidad - además de un poco de suerte - puede mover montañas. . . y un abrazo nunca viene mal.