Cómo evaluar el valor obtenido para su proyecto de gestión de operaciones

Hay un número de maneras de seguir el progreso de su proyecto de operaciones. Una de las más sencillas es la creación de los hitos en la fase de planificación del proyecto del ciclo de vida del proyecto. Si hay hitos suficientes y están espaciados de manera relativamente uniforme, puede obtener una buena idea de dónde se encuentra en el proyecto de seguimiento que los hitos se han completado de manera regular.

Un método más sofisticado es el valor ganado (EV) enfoque de análisis. Para utilizar este método, una lista de todas las actividades en el proyecto, junto con sus costos estimados.

Para realizar el análisis, encontrar estos cuatro indicadores para cada actividad:

• Costo presupuestado: En la fase de planificación del proyecto, determinar cuánto va a costar para completar cada actividad. Para la actividad B, el costo presupuestado es de $ 2.000. Para la actividad D, es $ 6.000. Estos valores no cambian con el tiempo.

• Valor Planificado: Esto se estima a partir de la fase de planificación por adelantado acerca de cuánto va a gastar en completar una actividad. Durante la fase de planificación del proyecto, se espera que la actividad B a ser completa a finales de la semana 8. Así que el 100 por ciento del costo presupuestado de $ 2.000 se obtiene un " valor planificado " de $ 2.000.

  Por el contrario, la actividad D fue planeado para ser sólo el 30 por ciento completo a finales de la semana 8, por lo que su valor previsto es del 30 por ciento del costo presupuestado de $ 6.000, lo que da un valor previsto de $ 1.800.

• Coste real: Esto es lo que en realidad se termina gastando en completar una actividad. En el ejemplo, esto es $ 1,900 para la actividad B y $ 2,100 para la actividad D. Por lo general, el costo real no será igual al valor previsto (aunque esperemos que está cerca).

• Valor agregado: Este es el porcentaje real completa para un costo presupuestado su actividad veces. Para la actividad B, 100 por ciento del proyecto era en realidad completa a finales de la semana de 8 100 por ciento del costo presupuestado para el ejercicio B de $ 2000 es de $ 2.000.

  Por lo tanto, a pesar de que cuesta sólo $ 1900 para completar la actividad B, el valor obtenido para fines de seguimiento del proyecto es de $ 2.000. Actividad D es en realidad sólo un 25 por ciento completa al final de la semana 8, por lo que su valor ganado es del 25 por ciento de su costo presupuestado de $ 6,000, o $ 1.500. Tenga en cuenta que la actividad de D's valor ganado se incrementará en las semanas siguientes.

  

Ahora tiene que encontrar el valor planificado (PV), el costo real (AC) y valor ganado (EV) de todo el proyecto. Para ello, podrás averiguar qué actividades ha planificado para terminar por ahora en el proyecto frente a lo que en realidad se ha completado. Usted también tiene que averiguar lo que planeaste para pasar frente a lo que realmente ha pasado.

Para encontrar el PV para el proyecto, resumir los valores actuales de todas las actividades al final de la semana 8. Esto le da un total de $ 8,050. Sumando las CCAA de todas las actividades asciende a $ 11.000. Por último, la suma de los vehículos eléctricos asciende a $ 8.375 al final de la semana 8. Esto significa que el PV es $ 8050, la CA $ 11.000, y el EV es $ 8375 para este proyecto de ejemplo.

Ahora calcular estas cuatro medidas de progreso para el método del valor ganado:

• Varianza Costo (CV): CV = EV - AC

  Esta es la cantidad menos de lo que has pasado por este punto en el proyecto de lo que planeaba. Se mide en dólares. Counterintuitively, una variación positiva es buena, y una variación negativa es mala.

• Horario varianza (SV): SV = EV - PV

  Esta es la forma mucho más del proyecto que haya completado por este punto en el proyecto de lo planeado para. Se mide en dólares. Una vez más, una variación positiva es buena, una variación negativa es mala.

• Índice de rendimiento Costo (CPI): EV / AC

  Esta es la relación de la cantidad que ha gastado en el proyecto por este punto más de lo que había planeado. Se mide como un porcentaje. Counterintuitively, un valor por encima del 100 por ciento es bueno, y un valor por debajo de 100 por ciento es malo.

• Índice de desempeño del cronograma (SPI): EV / PV

  Esta es la relación de la cantidad del proyecto que haya completado por este punto más de lo que había planeado. Se mide como un porcentaje. Un valor superior a 100 por ciento es bueno, y un valor por debajo de 100 por ciento es malo.

En los cuatro de estas medidas, más alto es mejor. Por ejemplo, un índice de desempeño del costo (CPI) de 110 por ciento significa que el proyecto no es un 10 por ciento por encima del presupuesto, pero 9,09 por ciento por debajo del presupuesto (1 - 1 / 1,10 = 0,909).

El ejemplo tiene estas medidas de seguimiento:

• Varianza de costos es EV - AC = 8375 $ - $ 11,000 = - $ 2.625. Esto significa que el proyecto es de $ 2.625 por encima del presupuesto al final de la semana 8. Sí, negativo no significa que sea por encima del presupuesto. Un valor positivo sería en realidad por debajo del presupuesto.

• Horario varianza es EV - PV = $ 8.375 - $ 8.050 = $ 325. Así que el proyecto es de $ 325 antes de lo previsto al final de la semana 8. (Sí, este método hace uso de dólares para medir el tiempo!)

• Índice de rendimiento de costos es EV / AC = $ 8,375 / $ 11,000 = 76,1 por ciento. Esto significa que el proyecto se encuentra significativamente por encima del presupuesto. (1 / 0,761 a 1 = 31,3 por ciento por encima del presupuesto, para ser exactos). Francamente, a efectos de gestión del proyecto, diciendo que el proyecto es de aproximadamente 100 por ciento - 76 por ciento = 34 por ciento por encima del presupuesto está lo suficientemente cerca.

• Índice de rendimiento horario es EV / PV = $ 8375 / $ 8050 = 104 por ciento, lo que significa que son 4 por ciento antes de lo previsto al final de la semana 8.

En base a este análisis del valor ganado, su proyecto en la semana 8 es un poco antes de lo previsto. Por desgracia, está muy por encima del presupuesto.