Diez maneras de obtener sinergias entre Sigma Lean y Six

Six Sigma y Lean son diferentes pero estrechamente relacionados metodologías de mejora. El uso de elementos de ambos puede ayudar a obtener sinergia para su proyecto. Six Sigma es un enfoque impulsado proyecto riguroso para la reducción de la varianza y la eliminación de defectos en los procesos. Lean, por su parte, es fundamental ayudar a las personas hacer más con menos - la entrega de más valor para el cliente con menos residuos.

Usted encontrará que los métodos y conjuntos de herramientas de Lean y Six Sigma a menudo se combinan. Como practicante de Six Sigma, puede reforzar su enfoque mediante el aprovechamiento de los métodos y herramientas de Lean.

Añadir valor para el cliente

La creación de valor para el cliente es un principio fundamental de Lean. Parte de Six Sigma aborda cómo determinar si un proceso o actividad está agregando valor. Esta misma definición es un principio básico de la práctica de Lean. Una actividad o proceso es considerado como valor agregado si cumple los tres de los siguientes condiciones- de lo contrario, es no-valor agregado, o de residuos:

  • Se debe transformar el producto o servicio.

  • El cliente debe estar dispuesto a pagar por ello.

  • Hay que hacerlo correctamente la primera vez.

Mapa del flujo de valor

VSM le ayuda a obtener la vista el panorama general de sus procesos. Utilice este método para ver efectivamente un proceso de extremo a extremo - de proveedores hasta los clientes y consumidores finales. Esta estrategia ayuda a evitar que la optimización de un solo subproceso a expensas de la otra en la cadena de valor. Aprenda a crear y los mapas de cadena de valor de apalancamiento y estar listo para infundir este método debidamente en sus proyectos DMAIC.

Luchar por flujo

Uno de los principios Lean básicos para la producción eficaz es el flujo. Una corriente de los distintos elementos que progresan a través de un proceso resulta ser más óptima e ideal que cualquier otra alternativa - especialmente por lotes. Dentro de sus proyectos Six Sigma, identificar y promulgar cambios en los procesos que promueven este ideal: el concepto de flujo de una sola pieza.

3-Gen: Vaya al gemba

Six Sigma es a menudo muy analítico, que a veces lleva a una tendencia a realizar análisis de Six Sigma y el trabajo del proyecto en un lugar retirado de donde el proceso o defectos están ocurriendo en realidad. Magro tiene un enfoque llamado 3-Gen.

Derivado de las palabras japonesas - genchi, genbutsu, y genjitsu - 3-Gen es la práctica de va a Gemba, o ir físicamente al lugar donde está la acción, donde se está creando valor, o cuando se está produciendo residuos para que pueda observar de primera mano lo que está pasando y obtener datos reales y los hechos para resolver problemas y mejorar los procesos. Trabaje desde su conocimiento de segunda mano nunca resulta en el tipo de comprensión requerida para hacer mejoras innovadoras.

Muda-Mura-Muri: Amplíe su definición de residuo

En Six Sigma, su atención se centra principalmente en la varianza y defectos. Magro tiene una definición más amplia de muda (Japonés para los residuos) que incluye oficialmente siete formas de residuos: el transporte, la espera, la sobreproducción, inventario, movimiento, procesamiento adicional, y de los defectos de los cursos. En adición, mura son los residuos debido a la falta de uniformidad o variación, y muri son los residuos causados ​​por personas sobrecarga, equipos o sistemas.

5S el lugar de trabajo

La práctica de Lean de 5S es importante como un comportamiento fundamental para reducir los residuos a través de la organización del trabajo. Ordena, enderezar, matorrales, estandarizar y sostener - estos pasos simples y prácticas conducen a un ambiente de trabajo mejorado.

Mantener las cosas simples sencilla

No todos los esfuerzos de mejora necesitan el rigor analítico y la profundidad de lo que un Cinturón Negro hace dentro de una hoja de ruta del proyecto DMAIC. Algunos esfuerzos se adaptan mejor a la magra kaizen enfoque de la mejora cotidiana. En lugar de abordar un proyecto Six Sigma de tres meses, los equipos de Lean hacer mejoras incrementales en una cuestión de rutina. El ciclo de Deming de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar llena de esta manera, junto con el proceso de mejora Seis Sigma de DMAIC.

Enseñar kaizen - los actos de la mejora día a día - y ayudar a que la gente piensa de esta manera. Kaizen es un apoyo fuerte de principios que aborda de forma natural una amplia franja de sus necesidades y permite a sus proyectos Six Sigma para funcionar mejor.

Todo el mundo tiene un papel

En Six Sigma, los especialistas - las correas negras, Master Black Belts, Campeones, e incluso los Cinturones Verdes - realizan la mayor parte del proceso de mejora DMAIC. Conducen, gestionar y llevar a cabo la mayor parte del trabajo del proyecto Seis Sigma. Lean es diferente. En Lean, proyectos de mejora implican todo el mundo - no sólo a los especialistas. Todo el mundo que está involucrado en el proceso de ninguna manera está incluido.

Porque no todo el mundo está capacitado en los métodos avanzados y herramientas de Six Sigma, los miembros del proyecto del equipo de Lean no abordan los problemas con el mismo nivel de profundidad y rigor estadístico. Muchos desafíos de proceso requieren cambios en los comportamientos, actitudes y actividades. Por eso, es más acerca de la participación y la inclusión de análisis estadístico acerca de profundidad. Si el desafío proceso que estamos enfrentando es más sobre la gente, Lean proporciona un enfoque de cortesía.

Ver la mejora como un modo de pensar

La mayoría del entrenamiento Six Sigma está orientado a Black Belts y Green Belts. Pero recuerde que los cinturones amarillos - es decir, todos los demás. En la implementación de Six Sigma, debe proporcionar capacitación a todos en su organización porque quiere que todos piensen de una manera proceso de causa y efecto por datos.

Magro realmente enfatiza esta mentalidad mejora. En Lean, todo el mundo se siente obligado y está facultado organizativamente y animó a hacer mejoras todos los días y todo el tiempo. Este pensamiento es la esencia de kaizen. Mediante la incorporación de este principio de Lean fundamental en su práctica de Six Sigma, a ampliar su iniciativa de alcance, eficacia y sostenibilidad.

Asegúrese de que los gerentes a mejorar, también

La mejora de procesos no es sólo para el trabajador llamado gerentes bees- y ejecutivos deben participar activamente. A veces, en Six Sigma, los gerentes creen que sus trabajos se llevan a cabo después de que hayan apoyaron y alentaron prácticas de mejora de procesos. Pero tan importante como este soporte puede ser, eso no es toda la historia.

En las empresas de Lean, todos los altos directivos están involucrados en la medida en que lleven a cabo su propio trabajo de mejora diaria. Nadie en este tipo de organizaciones exitosas está exento de unirse al esfuerzo.

Esta filosofía de liderazgo de magra es muy valiosa para las empresas que hacen Six Sigma: Los administradores desarrollan la forma de pensar, aprender las herramientas, se involucran directamente en su aplicación, y conducen directamente a su personal con el ejemplo. En muchas iniciativas Six Sigma, las empresas requieren que todos los gerentes para completar la formación del Cinturón Verde.




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