Magra para dummies

Líderes de Lean exhiben con eficacia los siguientes comportamientos cada día. Ellos saben cómo el negocio sirve al cliente

• La comprensión de lo que quieren los clientes, la necesidad y el valor, o lo que hará vibrar a ellos

• Saber cómo la empresa satisface al cliente

• La mejora de la eficacia de la forma en que la empresa satisface al cliente

Construyen capacidad en las personas a través de

• Guiando la resolución de problemas - raíz del problema, problema derecha, recursos adecuados

• Que va desde gemba- aplicando 3Gen

• Preguntar, preguntas de sondeo abiertas

Ellos muestran una mentalidad de mejora continua por

• Desafiando continuamente el status quo

• Sabiendo que siempre hay margen de mejora

• La comprensión de que los cambios de los clientes - lo que deleita hoy es una necesidad mañana

Se centran en proceso y los resultados por

• La obtención de resultados

• Asegurarse de que la forma en que se alcancen los resultados es la utilización más eficaz de todos los recursos, en la dirección del Estado ideal

• Mejorar la manera en la organización logra resultados

Demuestran una comprensión de la cadena de valor a nivel macro y micro a través

• Sabiendo lo que el cliente requiere y cómo la cadena de valor que satisface

• Tener conocimiento de la corriente general de valor, incluyendo los tributarios

• Hacer preguntas cuando los cambios se hacen a nivel local para asegurar que el equipo entiende cómo el cambio afectará el cliente y el resto de la cadena de valor

Crean una cultura para sostener la mejora de

• Identificar, modelar, y el fomento de conductas de Lean

• Encontrar las clases en todos los " el fracaso " - La culpa no fomenta la mejora o innovación

• El respeto y la mejora de los estándares - preguntas cuando la organización se aparta de la norma

Para crear una organización de Lean sostener, a llevar de manera diferente. Líderes de Lean conducen desde gemba, donde sucede la acción. Ellos saben que la única manera de entender realmente lo que está sucediendo es ir al lugar donde se produce la acción. Una vez allí, se aplican 3Gen o los 3 datos reales:

1. genchi - (como gemba) Ir al lugar real

2. genbutsu - observar el producto real, proceso o servicio

3. genjitsu - recopilar hechos reales

La cadena de valor incluye todas las actividades, los materiales, las personas y la información que debe fluir y unido para ofrecer a sus clientes el valor que quieren, cuando lo quieren y cómo lo quieren. Usted identifica la cadena de valor en un mapa del flujo de valor, utilizando iconos específicos.

A mejorar la cadena de valor, siguiendo el proceso Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (a veces llamado el proceso del Plan-Do-Study-Act). El 3P Metodología (Producción Proceso de Preparación) se utiliza por adelantado para diseñar productos y procesos antes de que estén en la forma final. Mediante la creación de un ambiente de seguridad y el orden, se puede identificar más fácilmente donde sucede residuos. El proceso para este entorno es un género, enderezar, matorrales, sistematizar y estandarizar la vez que elimina cualquier condiciones- insegura esto se conoce como 5S +.

Ejemplo mapa del flujo de valor (VSM)

Cuando haya creado su VSM, usted identificará las áreas de mejora. He aquí un ejemplo de una VSM que muestra el estado actual del proceso y varias áreas potenciales de mejora.

Residuos viene en tres formas principales:

1. Mura o los residuos debido a la variación

2. Muri o residuos debido a la sobrecarga o subrayando la gente, equipo o sistema.

3. Muda también conocido como los "siete formas de residuos".

Los siguientes son los desechos más comúnmente asociados con Lean.

• Transporte: ¿Hay innecesaria (sin valor agregado) movimiento de piezas, materiales o información entre procesos?

• Esperando: Son las personas o partes, sistemas o instalaciones ociosas - a la espera de un ciclo de trabajo a realizar?

• Sobreproducción: ¿Usted está produciendo más rápido, más rápido o en mayor cantidad que el cliente es exigente?

• Defectos: ¿El resultado del proceso en todo lo que el cliente considere inaceptable?

• Inventario: ¿Tiene alguna materias primas, trabajo en proceso (WIP) o productos terminados que no están teniendo valor añadido a ellos?

• Movimiento: ¿Cuánto te mueves materiales, personas, equipos y bienes dentro de un paso de procesamiento?

• Procesamiento adicional: ¿Cuánto trabajo adicional se realiza más allá del estándar requerido por el cliente?

A veces también se escuchará "la separación de las personas", identificado como una forma de muda.

Muda viene en dos sabores llamados Tipo-1 muda y tipo-2 muda. ¿Cual es la diferencia? En ambos casos, no cumple con los tres criterios de valor añadido como se define por su cliente.

• Tipo I muda - sin valor agregado, pero necesaria para que el sistema funcione. Minimizar esta hasta que pueda eliminarlo.

• Tipo II muda - No sobre el valor añadido e innecesario. Eliminar este primero!

El termino Kaizen se deriva de dos personajes-japonesa kai, significado " el cambio " y zen significado " la mejora continua ". La eliminación de residuos en la cadena de valor es el objetivo de Kaizen. El PDCA (o PDSA) Ciclo es la estructura de trabajo de Lean -el sistema para la ejecución de Kaizen. El acrónimo significa:

1. Plan.

   Crear un plan para el cambio, identificando específicamente lo que usted desea cambiar. Definir los pasos que debe realizar el cambio, y predecir los resultados del cambio.

2. Do.

   Llevar a cabo el plan en un entorno de prueba o análisis, a pequeña escala, en condiciones controladas.

3. Marque (o estudio).

   Examine los resultados de su prueba. Compruebe que ha mejorado el proceso. Si usted tiene, considerar la implementación a una escala más amplia. Si no ha mejorado el proceso, volver atrás y vuelva a intentarlo.

4. Acta.

   Implementar los cambios que ha verificado en una escala más amplia. Actualización de los procedimientos operativos estándar.