Cómo establecer un presupuesto maestro

Para preparar un presupuesto maestro, contadores gerenciales colaboran con los administradores de toda la organización para desarrollar un plan realista, en números, por lo que sucederá durante el próximo período. Los recuentos de presupuesto maestro en su comprensión del comportamiento del costo, los resultados del presupuesto de capital, los precios, y otra información de la contabilidad de gestión con el fin de planificar una estrategia concreta para cumplir con las ventas, beneficios y objetivos de flujo de efectivo para el año que viene.

Presupuesto puede ser frustrante porque los tomadores de decisiones en toda la organización tienen que estar de acuerdo en un solo plan, el presupuesto maestro. No sólo eso, pero el presupuesto maestro que acepta debe realidad trabajo- debe dar lugar a flujos de caja sostenibles y cumplir con los objetivos de rentabilidad de la empresa.

Supongamos Frank en el departamento de ventas espera vender 1.000 widgets para $ 20 cada uno. Fran dice que el departamento de producción puede producir un máximo de 900 widgets, que cuesta $ 21 cada uno. Sally Cash Management dice que la compañía tiene $ 500 en efectivo. Combinando toda esta información se traduce en un choque de trenes.

En primer lugar, a pesar de que los proyectos del departamento de ventas vender 1.000 unidades, sólo puede vender tantas unidades como el departamento de producción hace: 900 unidades. Por lo tanto, la empresa probablemente no va a satisfacer la demanda del cliente.

A continuación, el precio de venta es demasiado bajo. Debido a que la empresa gasta $ 21 a hacer cada widget pero sólo vende cada uno por $ 20, que pierde $ 1 en cada flash, lo que resulta en una pérdida neta proyectada de $ 900.

Para empeorar las cosas, la empresa no tiene suficiente dinero en efectivo. Tiene $ 500 en el banco a principios de año, lo que probablemente se convertirá en un descubierto $ 400 a finales de año.

En resumen, la empresa no produce suficientes productos para vender, establece el precio de venta muy bajo, sus costos de producción son muy altos, y tiene flujo de caja suficiente.

Los administradores y contadores gerenciales deben trabajar juntos para desarrollar un presupuesto que funcione. Supongamos que, después de algunas negociaciones, el departamento de Ventas encuentra una manera de elevar su precio a $ 22 por widgets. El departamento de producción se da cuenta de que puede producir 1.000 unidades si los empleados reconfigurar su equipo. Este cambio de equipo también reduce el costo por unidad a $ 19. La Figura 1-2 muestra lo que puede suceder en estas nuevas circunstancias.

Como resultado de la estrecha coordinación (y tal vez un poco el brazo de torsión), la compañía proyecta para satisfacer plenamente la demanda del cliente para 1.000 unidades. De este modo, se espera que (positivo) utilidad neta de $ 3.000 y un saldo de caja final de $ 3.500.

¿Qué hubiera pasado si la gerencia tomó planes de los departamentos a su valor nominal sin necesidad de preparar un presupuesto? Hubiera fabricado muy pocas unidades a un costo demasiado alto y los venden a un precio demasiado bajo, incurriendo en una pérdida. El proceso presupuestario ayuda a evitar este Mess- es un paso crítico para ayudar a una empresa a cumplir con sus metas.