Planificación estratégica: negocio estudio de caso modelo
Durante un proceso de planificación estratégica reciente, Calvary Baptist Church, una congregación grande con tres grandes campus, exploró un cambio estratégico significativo (el uso de modelos de negocio estándar para las iglesias) en su propuesta de valor.
El equipo de planificación hizo estas preguntas: " está cambiando nuestro modelo de negocio? Es la manera en que entregamos valor a nuestros clientes va a ser diferente en el futuro que se basa hoy en día en los cambios demográficos? Si está cambiando, ¿qué aspecto tendría "?
La siguiente figura ilustra el modelo de la iglesia actual de negocios, llamado el modelo attractional, en el que la propuesta de valor está dirigido a los baby boomers que forman parte de una entidad grande de personas con ideas afines. Ciertamente, otros datos demográficos están representados, pero la edad promedio de la congregación es de 50 a 60.
Este segmento de clientes espera una recepción para tener a responder preguntas a alguien. Ofrendas congregacionales Grandes y dotaciones generan ingresos. El personal de la iglesia cumple con la propuesta de valor a través de dos a cuatro grandes escuelas que producen grandes eventos semanales. La estructura de costos de personal y mantenimiento de instalaciones de apoyo a estas actividades.
La siguiente figura ilustra un posible modelo de negocio futuro, llamado el modelo misional. Bajo este modelo, los valores objetivos de proposición Gen X y Millennials que quieren ser parte de un pequeño, íntimo, comunidad pertinente. Esta comunidad íntima se puede establecer en un modelo attractional, pero es difícil de cumplir debido a la infraestructura y las actividades clave no están estructuradas para hacerlo.
En concreto, las redes de comunicación de cientos de sitios, entre ellos escuelas, hogares y universidades en lugar de los campus masivas, distribuyen la infraestructura modelo misional. Las competencias del personal urbanizadas ofrecen actividades claves de la construcción de la comunidad en lugar de la producción de eventos. Por último, la estructura de costes se centra en las corrientes de tecnología e ingresos, como donaciones y recaudaciones de fondos más pequeños.
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