¿Cómo poner en marcha un proyecto de seis sigma

En Six Sigma, se hace avanzar la anticuada manera - un proyecto a la vez. En esencia, los proyectos son la unidad de cambio- que definen el esfuerzo colectivo por el cual se logra mayor progreso Six Sigma. Proyectos representan - y de hecho son - el nivel de granularidad expresaron para gestionar el cambio de Six Sigma, desde una sola mejora de procesos a un esfuerzo de mejora empresarial a gran escala.

Alcance del proyecto perfecto

Un proyecto Six Sigma comienza como un problema práctico que afecta negativamente el negocio y termina como una solución práctica que mejora el rendimiento del negocio. El objetivo de un proyecto es resolver un problema que está haciendo daño a los elementos clave de rendimiento, tales como las siguientes:

• Viabilidad organizacional

• Empleado o la satisfacción del cliente

• Costos

• Capacidad de procesamiento

• Capacidad de salida

• Tiempo del ciclo

• Potencial de ingresos

Comience su proyecto diciendo problemas de rendimiento en términos cuantificables que definen las expectativas relacionadas con los niveles deseados de rendimiento y el tiempo.

Como a definir su proyecto Six Sigma, preste atención a las cuestiones que merecen un nivel Six Sigma de esfuerzo. Considere los problemas que

• Tener un impacto financiero de EBIT (beneficio antes de impuesto sobre la renta) o NPBIT (beneficio neto antes de impuestos) o tiene un valor estratégico importante

• Producir resultados que exceden significativamente la cantidad de esfuerzo requerido para obtener la mejora

• ¿No son fácilmente o rápidamente solucionables con los métodos tradicionales

• Mejorar el rendimiento de un indicador de rendimiento métrico o clave especificada (KPI) en más del 70 por ciento sobre los niveles de rendimiento existentes

  

Transformar el problema

Después de haber enmarcado un problema particular para convertirse en un proyecto Six Sigma potencial, el problema pasa por una metamorfosis crítico - que se transforma de un problema de negocios práctico en un problema estadístico. De esta manera, se puede identificar una solución estadística, que usted más tarde transformar de nuevo en una solución práctica.

Al definir el proyecto, por lo tanto, declare su problema en el lenguaje estadístico para asegurarse de que utiliza los datos, y sólo los datos, para resolverlo. Utilizando sólo las fuerzas de datos que abandonar sentimientos viscerales, la intuición y mejores conjeturas en cuanto formas de abordar sus problemas.

Usted no puede resolver los problemas reales con sólo tirar tiempo y dinero en ellos. Usted necesita soluciones prácticas. Seis proyectos Sigma proporcionan soluciones prácticas que no son complejos, no son demasiado difíciles de implementar, y no requieren de amplios recursos para afectar a la mejora.

Conozca sus metas y necesidades

Para obtener el máximo beneficio de sus proyectos Six Sigma, debe ser consciente de las necesidades estratégicas, metas y objetivos del negocio. Usted debe mantener esas metas y objetivos clave en mente cuando usted decide que los problemas que necesita resolver como parte de sus proyectos de Six Sigma.

Se empieza por la búsqueda de las áreas del negocio que necesitan mejorar para cumplir con los objetivos de negocio (Reconocer). Este enfoque le lleva a determinar los problemas específicos que necesita para resolver para mejorar el rendimiento. Entonces a determinar una solución estadística a su problema, implementar la solución, y obtener los beneficios posteriores.

¿Donde comenzar? Comience por evaluar las necesidades de más alto nivel de su organización, el uso de cualquier conocimiento obtenido de la voz del cliente (VOC) y la voz de la empresa (VOB). El COV es todas las necesidades y expectativas de sus clientes tienen para sus productos y servicios. El VOB representa a todas las necesidades y expectativas de la empresa.

La idea básica es evaluar tanto el COV y VOB para identificar lagunas - áreas en las que las expectativas de la empresa y las expectativas de los clientes están desalineados.

Para ayudar a cero en las áreas problemáticas, buscar temas, tales como las siguientes:

• Las cuentas por cobrar y los problemas de facturación

• Las limitaciones de capacidad

• Quejas de clientes

• Tiempo de ciclo o de la capacidad de respuesta

• Niveles de inventarios excesivos

• Servicios ineficaces o defectuosas

• Devoluciones de productos o costes de garantía

• Rendimiento y posterior reelaboración o desechos

Determinar las responsabilidades del proyecto

Además de transformar el problema del dominio práctico para el dominio estadística, los proyectos Six Sigma también transforman la estructura de propiedad. Los problemas que se originan en áreas funcionales transforman de los gerentes de línea a través de las correas y finalmente en procesen propietario.

Responsabilidades del proyecto, responsabilidades, y los resultados se dividen entre los directivos y los diversos cinturones que llevan a cabo actividades de resolución de problemas. Los gerentes, incluyendo el propietario del proceso, son responsables de determinar las prioridades y el enfoque, mientras que el personal no directivo son responsables de implementar la solución y darse cuenta de los beneficios. Estas relaciones de ciclo de vida del proyecto impiden entregables Six Sigma de caer en las grietas.

Six Sigma es un esfuerzo de equipo. Incluso en la fase Definir, donde los gerentes son responsables de la identificación y puesta en marcha del proyecto, los Belts ayudar. En términos generales, Cinturones tener sólo el 20 por ciento de la responsabilidad de definir y gestionar la mejora, mientras que los gerentes tienen un 80 por ciento. Más tarde, durante la ejecución - la parte MAIC de la estrategia de avance - estos porcentajes se invierten.