Decidir sobre opciones para avanzar en una conversación crítica

Conversaciones críticas conducen a mejores relaciones y la productividad. El modelo EDGE para conversaciones críticas pide a decidir sobre las opciones para seguir adelante, después de examinar los datos y reconocer perspectivas. Así que, después de identificar durante una conversación crítica lo que está mal, está listo para hablar de las acciones o cambios deseados, por lo que todas las partes puedan trabajar en la búsqueda de posibles soluciones y alternativas.

Durante todo el proceso, acuerdos mutuos siguen siendo una prioridad y todo el mundo debería estar listo para poner los puntos de acción en el papel para marcar un camino claro para el resultado deseado.

Identificar conductas deseadas durante una conversación crítica

Después de examinar la cuestión crítica, todas las partes deben estar preparados para identificar lo que debe estar pasando para llegar al resultado final deseado. La transición de centrarse en el pasado para centrarse en el futuro puede ser tan fácil como decir, " ¿Está usted dispuesto a caminar a través de otras formas para que el proyecto se mueve más rápido "? o, " ¿Estás listo para empezar a buscar la manera de seguir adelante con el nº 148?;

El iniciador puede seguir siendo de apoyo, pero directo al identificar comportamientos. Si la conversación crítica es sobre el desempeño de un empleado, vincular estos comportamientos a lo que es aceptable en la empresa o lo que se espera para alguien en su puesto de trabajo o función.

Al compartir la lista de los comportamientos deseados, tenga en cuenta que los comportamientos deben centrarse en algo que el receptor puede hacer algo al respecto.

Discuta posibles alternativas durante una conversación crítica

Siga estos pasos para encontrar las mejores alternativas a la solución:

1. Enumerar las diferentes alternativas y discutir los pros y los contras de cada uno.

   Apunta a la lista de tres o cuatro alternativas posibles (algo más puede ser abrumador.

2. Haga todas las partes a expresar sus preferencias.

3. Indique su propia preferencia.

Si las preferencias a las posibles alternativas siguen siendo diferentes, identificar lo que cada uno puede y no puede apoyar. Aunque todas las partes no podrán obtener su solución ideal al problema, usted tiene una gran oportunidad para que todas las partes deciden sobre las opciones más favorables que todos puedan apoyar.

Adquirir el compromiso por la construcción de acuerdos temprano en una conversación crítica

Expertos en conversaciones críticas saben que un acuerdo para avanzar en una solución no es un solo momento al final de la discusión. Mediante el uso de las habilidades de comunicación críticos, a construir acuerdos en todo el diálogo.

Mediante el desarrollo de acuerdos en el camino, no importa cuán pequeña sea, usted tiene una probabilidad mucho mayor de alcanzar los objetivos deseados.

En el principio de la conversación, los acuerdos pueden ser enfocados en el consenso acerca de cómo trabajar hacia una solución o incluso sentado en una sala de juntas para discutir lo que está pasando. Al final de la discusión, los acuerdos pueden centrarse en la manera de avanzar y se espera qué comportamientos en el futuro.

Mantenga una nota mental de cada contrato que realice. Si la conversación se atasca o si emociones alta, una copia de seguridad del proceso, reforzando el último acuerdo el grupo hizo, y proceder desde allí.

Usted puede tener casos en todas las partes llegan a un callejón sin salida y no puede llegar a un acuerdo definitivo. En estos casos, ponerse de acuerdo sobre cómo va a escalar el proceso a través de otros canales.

Por ejemplo, si la conversación es en un punto muerto, el destinatario o el iniciador pueden preguntar, " ¿Crees que tiene sentido pedir a alguien que le ayude con la discusión? Tal vez podemos pedir recursos humanos o un facilitador para trabajar con nosotros ".

Hacer acuerdos de SMART durante una conversación crítica

Cuando estás desarrollando acuerdos sobre qué hacer a continuación, es el momento de conseguir INTELIGENTE - es decir, para establecer una meta que es específico, medible, acordó de mano y orientado a la acción, realista, y el tiempo obligado.

Acuerdos de SMART ayudan a mover una conversación crítica de sólo hablar a la acción. Objetivos SMART (y acuerdos) son fáciles de entender, claro para todas las partes involucradas, y son capaces de ser evaluados objetivamente. Cuando se crea un plan de acción, tome un minuto para considerar qué tan inteligente es el acuerdo:

• Específica: ¿Los objetivos bien definidos para cada parte y claro para cualquier persona que pueda leerlos?

• Mensurable: ¿Va a saber cuando se logra su objetivo?

• Orientado a la acción y acordaron in: Este A obtiene una doble función. El objetivo de una conversación crítica es ver a un cambio en el comportamiento o el desempeño, y todas las partes tienen que ponerse de acuerdo sobre lo que sucederá después. Si todas las partes no están de acuerdo con los siguientes pasos, no eres mejor que cuando la conversación empezó.

• Realista (y riesgo): Es el objetivo realista? Si un empleado llega tarde al trabajo, pidiéndole que viniera a trabajar a tiempo es realista. Si un empleado no está creando un ambiente de equipo positivo, esperando que ser visto como una superestrella en 30 días no es realista, pero pidiéndole a usar el lenguaje profesional en todas sus conversaciones es realista.

  El R también es sinónimo de riesgo, ya que la meta o el cambio podría ser un desafío si la persona tiene que trabajar fuera de su zona de confort.

• Limitados en el tiempo: Cuando se realizan las acciones? Tienen un plazo claro para hacer acciones seguras sucedan. Una buena regla general al tener una conversación crítica es tener una línea de tiempo de 30 días para el objetivo de llevar a cabo.

Estos son ejemplos de un no tan inteligente y una meta SMART:

• Acuerdo de no-tan-inteligente: Un gestor hará que todos sus empleados contentos.

• Acuerdo de SMART: El gerente le pedirá recursos humanos para completar una encuesta de opinión (específico y orientado a la acción) para reunir información sobre cómo el administrador puede mejorar específicamente el 30 de septiembre (tiempo atado y realista). Y este acuerdo es medible, porque el director lo hará o no.