Cómo identificar candidatos de sucesión de los empleados

Las empresas a gestionar la sucesión de trabajadores de diferentes maneras en función de sus culturas individuales. La mayoría de las empresas están de acuerdo en que el objetivo principal es crear una cartera de talento al ofrecer mejor desempeño apoyo adicional a lo largo de sus trayectorias de desarrollo. Algunas empresas tienen una función de planificación de la sucesión centralizada, mientras que otros empoderar a las personas o equipos en toda la organización para gestionar la función por su cuenta.

Comience su plan de sucesión mediante la identificación de puestos de trabajo cuyo papel en la función general de la empresa son demasiado importantes como para permanecer en el limbo mientras que una búsqueda se centra en un reemplazo de algún tipo. Las opciones deben ser conducidos con un ojo en su cercano, medio y estrategias de negocio a largo plazo. Presidente, director ejecutivo, director financiero, director de operaciones, y otras posiciones similares son los candidatos más probables.

No es todo acerca de estos ejecutivos de alto nivel. La sucesión en todos los roles críticos para el negocio se debe incluir en su planificación. Aplique su ojo crítico para el negocio a todos los niveles de la organización. Al compilar la lista, hablar con otras personas en toda la empresa para solicitar sus opiniones e ideas.

Cómo identificar los empleados actuales para la sucesión

Después de seleccionar las posiciones clave en los que desea asegurar la continuidad, es el momento de seleccionar a los individuos de sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo que mejor pueden llenar estos papeles. Este paso consiste en la celebración de debates con prot # 233-g # 233-es para explicar que están siendo señalados por cargos de creciente importancia, medir su interés, y obtener su buy-in.

Al seleccionar candidatos de sucesión, tener en cuenta no sólo las habilidades, sino también qué tan bien los individuos trabajan con los demás en toda la empresa, sobre todo cuando han hecho la transición a una posición de cierta autoridad.

Tres de los errores más comunes en la planificación de la sucesión son subproductos comprensibles de la naturaleza humana:

• La selección de un sucesor que es una imagen especular de su predecesor: Puede parecer razonable pensar que una persona similar a su predecesor, llevará en la historia de logro, pero lo que hizo una persona exitosa en un trabajo no significa necesariamente llevar a otra persona. Mira la posición, tal como existe hoy y que coincida con los requisitos y desafíos al candidato mejor calificado.

• La elección de un sucesor porque su antecesor le gusta: Por supuesto, nunca es del todo mal dirigido para seleccionar a alguien con quien usted y otros se llevan bien, pero cualificaciones y potencial son los atributos más importantes a considerar. Una vez más, la función de trabajo partido a la persona más adecuada para ese papel.

• La identificación de un único sucesor: Evite " unción " alguien para un papel. Considere la posibilidad de múltiples candidatos.

Las empresas a veces descubren que los empleados de alto potencial no están dispuestos a asumir funciones de alta dirección. No todo el mundo se siente cómodo con la toma de decisiones difíciles, a veces impopulares veces participan en la gestión. También puede haber preocupaciones sobre el equilibrio trabajo / vida, viajes, política de la oficina, y el estrés general asociada con el avance. Incluso los mejores trabajadores no pueden verse a sí mismos como líderes potenciales. Al abordar los posibles obstáculos, usted puede ser capaz de animar a los candidatos reacios a dar un paso adelante.

Consideraciones para la selección sucesión externa

A menudo, el tiempo es lo que hace la diferencia en la selección interna o externa. Si usted piensa que tiene tiempo suficiente, puede ser capaz de desarrollar habilidades de un empleado existente. Pero si su horizonte de tiempo es más corto, es posible que tenga que buscar un candidato externo que ya se prepara algo para el papel.

Tenga en cuenta que no hay garantía de que la persona será capaz de comenzar a ejecutar. Él aún no sabe su negocio y puede necesitar tiempo para engranar con el equipo y familiarizarse con sus operaciones.

Con su personal existente, hay posibles problemas de moral y retención para abordar si traes a alguien a bordo desde el exterior. Los gerentes de línea más abiertas están con sus equipos en las discusiones de desempeño y desarrollo, el personal más fácil puede aceptar que se pasa más en ese momento.

Asegúrese de que los empleados existentes tienen fuertes planes de desarrollo para prepararlos para la próxima oportunidad, si llega ahora o en el futuro. Usted también querrá asegurarse de que usted veterinario a fondo el candidato de la dirección exterior entrante. Que pueden surgir cuestiones de moral, si la persona identificada es menos de un destacado lo que había asumido.