Cómo crear inteligencia competitiva procesable

Sus datos no es bueno cuando no puede dar lugar a ninguna acción. El mejor método para convertir la información en inteligencia competitiva procesable es el enfoque de la ver-media-do (SMD):

• ¿Qué es lo que veo?

• ¿Qué significa eso?

• ¿Que debemos hacer?

Tome un pedazo de papel y dibujar dos líneas verticales en él para crear tres columnas de igual ancho. En la parte superior de la primera columna, escribir " Qué es lo que veo "? en la parte superior de la segunda, " ¿Qué significa "? y en la parte superior de la tercera, " ¿Qué debemos hacer con el nº 148?;

Observación: ¿Qué es lo que veo?

Siempre que primero mira una pieza de información, anotar una lista de lo que se ve, teniendo mucho cuidado de no leer nada en ella, hacer ningún juicio al respecto, o dibujar cualquier conclusión de la misma. Enumerar los hechos tal y como se señala en el artículo, discurso, entrevista, o lo que sea la fuente que está viendo.

Nota: Este paso de hebras desenredar de información es crucial para la realización de análisis de la calidad - incluso cuando se pone un poco tedioso.

Por ejemplo, supongamos que un artículo de periódico corto informa de que un competidor importante va a construir una planta en Bentonville, Arkansas. en el " Qué es lo que veo "? columna, escriba lo siguiente:

Competidor B va a construir una nueva planta de fabricación.Nueva planta de fabricación de un competidor de B será en Bentonville, Arkansas.

Mantenga la información correcta y mantenerlos separados, como en este ejemplo. Al separar los hechos, a mejorar su capacidad de analizar cada reclamación.

No trate de interpretar lo que estamos viendo en la fase de observación. Guarde la interpretación de la significar parte del enfoque de ver-media-do.

Interpretación: ¿Qué significa?

Cuando usted tiene una lista de observaciones, ya está listo para interpretar el significado de los hechos por preguntarle a su ¿Por qué? preguntas. Continuando con el ejemplo, he aquí el por qué? preguntas que pueden sentirse inclinados a preguntar:

• ¿Por qué es la planificación Competidor B para construir una nueva planta de fabricación?

• ¿Por qué se dice que la construcción de un competidor B planta en Bentonville, Arkansas?

Para responder a estas dos preguntas, es probable que necesite dar la vuelta atrás y realizar investigaciones adicionales. Competidor B podría estar planeando construir una nueva planta de fabricación para cualquier número de razones, incluyendo las siguientes:

• Se planea cerrar una planta existente en otro lugar.

• Se planea aumentar la producción para satisfacer un aumento futuro de la demanda.

• Se está desarrollando un nuevo producto que su planta de fabricación actual no está equipado para producir.

• Se está moviendo hacia adelante para tomar ventaja de la tecnología emergente.

• Se está tratando de reducir los costes de fabricación al mudarse a una nueva área.

Anote todas estas posibilidades en el " ¿Qué significa "? columna de su hoja de SMD.

Del mismo modo, Competidor B puede tener sus ojos en Bentonville, Arkansas, para cualquier número de razones, incluyendo las siguientes:

• La disponibilidad y asequibilidad de la Fuerza Laboral

• Incentivos fiscales estatales o locales

• Localización geográfica más cercana a los proveedores o distribuidores (o ambos)

• Menos regulaciones costosas

Anote todas estas posibilidades en el " ¿Qué significa "? columna de su hoja de SMD, agrupándolos según el " véase " evento que se apliquen. En este ejemplo, tienes dos " véase " eventos - el hecho de que un competidor B está construyendo una nueva planta y el hecho de que tiene planes de hacerlo en Bentonville - por lo que debe tener dos conjuntos de razones en la " ¿Qué significa "? columna.

Busque patrones. Por ejemplo, usted puede descubrir que Competidor B también ha asignado un ejecutivo de marketing de su oficina de Bentonville. ¿Porqué haría eso? Al comenzar poniendo toda la información junta, es posible que pueda llegar a la conclusión de que el competidor se está preparando para seguir un cliente llamado Walmart, que tiene su sede en Bentonville, Arkansas.

Dibujo de dos o más conclusiones a partir de sus observaciones no es inusual. Lo que es de vital importancia para el proceso es que se empieza a desarrollar una imagen exacta de lo que las intenciones de un competidor son y por qué un competidor está participando en el comportamiento observado.

Acción: ¿Qué debemos hacer?

Los dos primeros pasos del análisis de SMD que dan una idea de lo que está pasando y por qué. Ahora tiene que decidir qué hacer al respecto. ¿Cómo debe evolucionar su organización para tomar ventaja de la nueva realidad o defenderse contra una amenaza percibida?

No hay una orientación mucho paso a paso aquí porque cada situación es tan único. Incluso el ejemplo de Competidor B con Walmart en Bentonville se carga con variables. Si su empresa ha estado tratando de conseguir Walmart como un cliente, los planes a continuación Competidor B podrían atascar las obras y exigirle que la rampa encima de sus esfuerzos.

Si Walmart ya es un cliente, entonces usted podría enfrentarse a un competidor que está planeando un ataque frontal completo en contra de su empresa o la introducción de un nuevo producto innovador como un punto de entrada por la puerta trasera para hacerse un hueco con Walmart. Cada posibilidad presenta diferentes retos que su estrategia debe abordar.

Aquí es donde usted tiene una gran oportunidad para fortalecer los lazos internos con miembros clave de su equipo de inteligencia. Aquí está uno de los enfoques para hacer precisamente eso:

1. Lista de cuatro o cinco respuestas que su organización puede considerar la implementación.

   Registre estas respuestas en el " ¿Qué debemos hacer con el nº 148?; columna de su hoja de SMD.

2. Crear un resumen de una página de la cuestión que se pregunta por un representante de cada departamento (incluyendo finanzas, marketing, publicidad, desarrollo de productos y gestión de marca) para clasificar las respuestas de mejor a peor.

3. Pida a cada representante para explicar su razonamiento para la clasificación.

4. Pida a cada representante de resumir alguna idea sobre el competidor, el producto, o de cualquier otra cuestión pertinente.

La entrada combinada de este proceso debe permitir que usted propone una solución que ya puede tener un cierto nivel de aceptación dentro de la organización, simplemente por el enfoque de colaboración que utilizó.