La inteligencia competitiva: cómo lidiar con la burocracia y los egos

En la inteligencia competitiva, tiene que obtener la aprobación de los líderes de su empresa. Seamos realistas: grandes egos y tendencias burocráticas pueden transformar las organizaciones en dinosaurios destinados a la extinción. No puede evolucionar en respuesta a los cambios en una industria o en mercados específicos, la organización pierde terreno a sus enemigos más ágiles. Si las condiciones persisten, la organización finalmente experimenta la misma suerte que sus antepasados ​​prehistóricos.

Para ser honesto, a menos que usted es un miembro del consejo de administración o el director general de una empresa, usted no tiene tanto poder para ejecutar el cambio, pero se pueden tomar algunas medidas prácticas para superar el ego y la burocracia que se interponen en su camino.

Cómo purgar el narcisismo de una empresa

Los narcisistas pueden destruir las organizaciones. Ellos conducir contribuyentes clave para salir de la empresa y en última instancia, tener un impacto negativo directo en las relaciones con clientes. Si el rendimiento es el objetivo, entonces estos destructores de desempeño deben ser eliminadas.

En el corazón de una personalidad narcisista es una necesidad imperiosa de controlar todo y exigir obediencia incuestionable. Una nueva dimensión a muchos narcisistas una tendencia hacia un comportamiento sociópata: No ven bien o mal, excepto en lo que respecta a lo que quieren. Pueden ser increíblemente brutal hacia las amenazas percibidas, incluso si esas "amenazas" mantienen la promesa de mejorar las organizaciones que lideran.

La investigación reciente revela que un cierto grado de narcisismo está presente en casi todos los líderes, por lo que su preocupación debe centrarse en el grado de narcisismo. Un caso leve de narcisismo no es una preocupación, pero las organizaciones tienen que lidiar con el narcisismo moderada o grave por lo que no impide el cambio y el progreso.

Para purgar el narcisismo, anime a su organización para establecer una clara política de no-ego-trip y hacer cumplir esa política coherente, lo que significa que nadie consigue un pase libre. Si un alto ejecutivo rompe las reglas, debe afrontar las consecuencias, que en última instancia puede implicar la terminación. Cualquier corta norma de que es una pérdida de tiempo.

Establecer el director general como el agente de la rendición de cuentas política de no-ego-trip de la compañía. Para el personal a tomar la política en serio, que necesitan oír un mensaje claro y contundente del CEO que los viajes del ego no se tolerarán.

Un CEO narcisista puede en última instancia destruir una organización. Mientras CI puede no tener poder para detener un CEO como, a veces, el consejo de administración o una firma de capital privado va a tomar las riendas de disimular la burocracia y destruir el narcisismo que lo acompaña. Clayton, Dubleir, y Ross, una de las firmas de capital privado de mayor éxito, ha hecho su dinero mediante la transformación de las empresas que no en historias de éxito.

Cómo enfrentarse a un nivel decreciente de emprendimiento en una empresa de envejecimiento

Dado que las empresas maduran, el nivel de comportamiento emprendedor tiende a disminuir. Comienzan a perder de vista de muchos de los diez valores de de alto rendimiento compañías, incluyendo la humildad, la innovación, la iniciativa individual, la creatividad y generosidad. Están tan atrapados en haciendo negocio que se olvidan de generación negocio.

Uno de los retos más difíciles que cualquier empresa encuentra es la de fomentar el espíritu empresarial en una base a largo plazo. Las empresas no fracasan porque pierden centrarse en competencias históricas y su supuesta ventaja competitiva sostenible, sino por las siguientes cinco razones:

• Incapacidad para crear o descubrir la próxima cosa pequeña (conductores de beneficio a corto plazo).

• Incapacidad para crear o descubrir la próxima gran cosa (conductores de beneficio a largo plazo).

• La incapacidad o falta de voluntad para gestionar la organización en su cartera financiera. Las decisiones se basan más en lo que la empresa ha hecho históricamente bien en lugar de en la que las oportunidades de tener el mayor potencial.

  Los líderes empresariales tienen que pensar como gestores de cartera. Necesita saber cuándo desprenderse de una división de productos maduros o en declive y reinvertir en un segmento con alto crecimiento, alto potencial de ganancias. Aquí es donde los líderes empresariales deben ser capaces de pensar en términos de diversificación no relacionada. Por ejemplo, si la división buggy látigo está muriendo, venderlo y tratar de encontrar una oportunidad de tecnología de alto crecimiento.

• Un cambio en la cultura de desafiar todo para mantener el status quo.

• Olvidando que las personas cometen el beneficio. (Una de las empresas de alto rendimiento de Estados Unidos afirma que el 99 por ciento de toda la innovación viene de su gente, y no de la alta dirección.)

Dependiendo de su posición o estatus, que puede o no puede tener el poder de dar vida empresarial de nuevo en su organización. Si eres más que un rígido de trabajo, lo máximo que puede aspirar es a convencer a los CEO de su organización o junta directiva que es necesario un ajuste de actitud.

Si su organización ha degenerado en una burocracia estupefacto calcificada, todas las nuevas ideas se tiran a la vista. Más a menudo que no, el mensajero le disparan también.

Si usted tiene el poder de dar un nuevo impulso a su organización o al menos influir en aquellos que tienen ese poder, he aquí una estrategia para conseguir la organización de vuelta a sus raíces empresariales:

1. Realizar una auditoría informal de su equipo de CI y sus clientes internos y patrocinadores en cuanto a su actitud hacia el cambio.

   Preste especial atención a los patrocinadores a nivel ejecutivo. Detectar personas altamente resistentes es de fácil utilizan frases como no mover el bote.

2. Escoja áreas de debilidad futura, la madurez, o la disminución de sus familias de productos.

3. Convertir la información sobre los segmentos de problemas en las proyecciones financieras mediante el uso de sus recursos de inteligencia internos.

4. Comparta sus observaciones con el equipo de CI, especialmente si usted tiene altos ejecutivos como patrocinadores del equipo.

5. Trate de descubrir blancos de oportunidad que pueden generar crecimiento como un reemplazo para las áreas de pérdida que has descubierto.