La inteligencia competitiva: cómo evaluar la filosofía de desarrollo de productos de un director general y el enfoque

Algunos de los directores generales de la competencia que encuentre en su trabajo de inteligencia competitiva se parecen tener una filosofía de desarrollo de productos que se pueden resumir como, " Si lo construimos, los consumidores van a comprar ". Inventan un nuevo producto, cargan con las campanas y silbatos, y entregarla a marketing y ventas para vender. Cuando fracasa, culpan a la comercialización y las ventas o, peor aún, los consumidores.

Algunas empresas que se ajustan a este molde tienen éxito: El veinte por ciento o más de los productos que ruedan fuera son grandes éxitos, y eso es suficiente para mantenerlos a flote.

Empresas lograr un mayor éxito, sin embargo, por apuntando a verdaderas oportunidades y brechas en el mercado antes de apretar el gatillo. Las organizaciones que tienen como objetivo primero por lo general tienen un enfoque centrado en el cliente para el desarrollo de productos. Trabajan en estrecha colaboración con los consumidores en todo el ciclo de desarrollo de productos para determinar lo que los posibles clientes realmente quieren y necesitan. Este enfoque lleva más tiempo, pero conduce a una mayor innovación y la coherencia en las tasas de éxito de los nuevos productos.

¿Cómo averiguar si sus competidores están producto enfocado o cliente enfocados? En primer lugar, consulte a su salespeople- que tienen conocimiento de primera mano de que los competidores están golpeando ellos y cómo. En segundo lugar, realizar una investigación básica de la historia de la competencia de la introducción de nuevos productos al mercado. Mira en el éxito de los nuevos productos de la organización son.

Una organización que golpea constantemente dobles y triples y jonrones ocasionales suele ser centrada en el cliente. Organizaciones que golpean mucho y jonrones único hit en ocasiones tienden a adoptar un enfoque centrado en el producto.

Al ver cómo sus competidores han innovado históricamente (producto incrementales improvement- una próxima poco cosa frecuente enfoques o una nueva poco lo combina con un enfoque de próxima gran cosa ocasional) le ayuda a entender exactamente lo que usted está tratando y le permite predecir su futuro enfoque de la innovación.

¿Cómo diferenciar entre las relaciones públicas y la verdadera opinión del CEO

Cada organización en el planeta le gusta pensar de sí mismo y promocionarse como innovador y vanguardista, pero pocos de ellos a pie del paseo. Tome todo una organización dice acerca de su carácter innovador con un grano de sal y de buceo profundo en su investigación para determinar si las acciones de la organización respaldar sus afirmaciones. A medida que realiza su investigación, lo utilizan para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Tiene la organización invertir en capital intelectual (directores de investigación, los gerentes de marca, y otros líderes de opinión)? Hacer estas inversiones o falta de ella se alinean con las declaraciones del CEO?

• No se alinean los estados financieros de la empresa con las declaraciones del CEO?

• Históricamente, el CEO ha tendido a hacer declaraciones que fueron diseñados para engañar, o han sido altamente predictivo de lo que la empresa realmente hizo?

Cómo tamaño hasta la capacidad de un CEO de pensar fuera de la caja

Tratando de averiguar la capacidad de un CEO a pensar (y actuar) fuera de la caja puede ser difícil. Aquí hay algunas maneras de evaluar la capacidad de un CEO a pensar de forma creativa e implementar ideas creativas:

• Mira puntuación de la evaluación de siete factores del CEO. Una puntuación de 30 sobre un máximo posible de 35 puntos indica que el CEO es muy capaz de pensar fuera de la caja. Un puntaje de 25 indica una moderada capacidad para el pensamiento creativo y el comportamiento.

• Entrevista a ex compañeros de trabajo del CEO, que por lo general se puede decir acerca de la capacidad o tendencia del CEO de pensar fuera de la caja y la receptividad a las ideas creativas.

• Estudie los datos históricos para ver cómo es creativo decisiones y acciones pasadas de este CEO han sido.

Un CEO no necesariamente tiene que ser creativo. Por rodearse de gente creativa y dejar que ellos influyen en sus decisiones, se puede fomentar una cultura corporativa de la creatividad que es igual de bueno si no mejor que lo que un CEO altamente creativo puede lograr.

¿Cómo evaluar la disposición de un director general para mover activos a nuevas áreas

Algunos directores ejecutivos se atascan en la rutina de la tradición, se centra en la historia de la organización de éxito en un sector en particular, sus competencias básicas, y donde se tiende a destacar en relación a sus competidores. Ese tipo de pensamiento y liderazgo a menudo condena a una organización para ser dejado atrás por los competidores más innovadores.

Los CEOs más radicales toman un enfoque de cartera a los recursos internos, incluyendo dinero en efectivo, la liquidez, el talento y habilidades. En otras palabras, actúan como si estuvieran gestión de una cartera de inversiones. A medida que se detectan oportunidades o amenazas, son más dispuesto que su promedio de CEO para transferir recursos en respuesta y se extienden más allá de su zona de confort histórica para aprovechar las oportunidades.

Estos individuos pueden ser competidores peligrosos si le toca estar operando en un sector en el que se han identificado una importante oportunidad de crecimiento.

A medida que la investigación de la competencia, buscar evidencia de cada competidor llegar más allá de sus áreas tradicionales de éxito para ampliar su alcance, y se le suele descubrir CEOs que están dispuestos a cambiar de activos para perseguir ventajas momentáneas. Por ejemplo, General Electric tiene un excelente historial para deshacerse de los productos de rendimiento más bajos con el fin de invertir en áreas de mayor oportunidad.

Cómo medir la tolerancia al riesgo de un CEO

Tolerancia al riesgo de un CEO es generalmente bastante indicativo de la propensión de una organización hacia el riesgo y su impulso para innovar. Para medir la tolerancia al riesgo de un director general, considere lo siguiente:

• Siete factor de puntuación de la evaluación del CEO: Cuanto más alto sea el puntaje, más dispuesto está a tomar riesgos.

• Histórico conducta relacionada con los riesgos del CEO: Los grandes jugadores suelen ser grandes jugadores en todos los aspectos de sus vidas.

• Información que ha encontrado en la industria y otras publicaciones: Una historia sobre un director general de hacer un movimiento audaz para tomar una ventaja momentánea revela mucho acerca de su actitud hacia el riesgo.